中國混凝土網
 
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作者/宋志平  中國建材集團董事長

來源/中國建材集團(ID:CNBMNews)


大家好!今天非常高興來到中國傳媒大學與大家進行交流,在此感謝教育部、國務院國資委在這次央企和高校結對子過程中,把中國傳媒大學和中國建材集團結成對子。我對中國傳媒大學神往已久,中國傳媒大學為我國傳媒事業作出了巨大貢獻,也為帶動經濟發展作出了重要貢獻。同時,中國傳媒大學人才濟濟,師生們思想活躍。這么多年來,我在不同的學校進行過演講,一直想到中國傳媒大學跟同學們進行一次交流。這一次是在教育部和國資委的安排下開展的“國企公開課”,目的是使同學們了解國有經濟,了解國企的發展,用講故事的方式讓大家了解國企的成長。


今天,我結合自己的實踐,結合我做過的三個企業——北新建材、中國建材、國藥集團,它們改革和成長的故事,跟大家講講國企這些年的滄桑巨變。我今天想講三段話:


第一,北新的改革之路。40年前我大學畢業,和今天的你們差不多大,23歲,進入北新建材。我在這家企業工作了23年,其中做了10年的廠長。我今天要跟大家講的是這10年廠長的經歷,這一段國企的故事。


第二,從草根央企到世界500強。當然這個世界500強并不只是中國建材,我想講中國建材和國藥集團兩家企業。


第三,新國企“新”在哪。我們現在老講國企,“此國企非彼國企”,今天的國企跟40年前的國企是完全不同的國企。有時大家會誤會,認為國企有很多毛病。這些毛病確實有過,但那是40年前曾經有過的毛病。今天我們是新型的國企,大家看到國企強大的競爭力是因為它是新國企,而不是老國企。


1、北新的改革之路


我大學畢業就來到了北新,開始是做技術員,后面做銷售員。大家說,宋總你怎么做銷售員了?因為產品賣不出去,我就去做了銷售員。銷售員做了10年,到1993年我做了廠長。做一廠之長,幾千人,很大的企業,大家覺得這是不錯的差事,其實那時候是最困難、最困苦的一個差事。那時我面臨什么困難呢?我們現在看到的國企很強大,但曾幾何時,我們的國有企業窮困潦倒,哀鴻遍野。我們曾經遇到過那樣的一個環境,在計劃經濟轉向市場經濟的過程中,我們曾經有過很多困難。


那時國有企業面臨著三大問題。


第一,政企不分。國有企業歸政府領導,一切管理都是政府的指令。企業的干部就是等靠要的思想,沒有主動地融入社會、融入市場,這是我們當時很大的問題。


第二,市場意識薄弱。雖然我們從計劃經濟已經邁入到市場經濟,但是我們很多人,大家的思維狀態還停留在過去的計劃經濟那樣一種狀態里,工人認為生是國企的人,死是國企的鬼,不相信國家會不管我們。


第三,內部機制不活。“干多干少一個樣,干和不干一個樣”,所以職工那時候就很冷漠。我不知道你們知不知道什么叫冷漠,我的老師跟我說什么叫冷漠。給你們做個實驗,一個玻璃箱,中間有一道玻璃,一邊是吃魚的魚,另一邊是被吃的魚。當吃魚的魚老碰到玻璃板,吃不到魚,數次撞擊后就冷漠了,即使把玻璃板拉開也不再吃魚了,這就叫冷漠。當他的要求一直達不到的時候,他就冷漠了。


我當時在國有企業當廠長,面對的是冷漠的員工,我到現在也忘不了那時員工冷漠的眼神。我那時當廠長,每天跟大家交流,到底大家缺什么?到底在想什么?怎樣做大家就努力了?我就問大家。大家說,我們已經好久沒有漲過工資了;我們已經好久沒有分過房子了。我跟大家說,房子的鑰匙在誰手里?沒有人給我們,這個鑰匙就在自己手里,如果大家努力,企業有效益,多蓋一兩棟宿舍樓算什么。所以面臨當時的問題,我講的是要點燃員工心中的火。



大家看這是我給熱煙爐點火的照片,1993年的一張照片,我那時還算年輕。工廠要點火,一年的生產就要開始了,干部們說要讓宋廠長點火,那時我們的爐子每年會滅很多次,滅了就停產。大家說宋廠長是新的廠長、年輕的廠長,讓他點火。我把火把投到這個爐子里后,轉身跟大家講了一句終身難忘的話:其實我最想點燃的是員工心中的火!如果你們心中的火滅掉,那爐子的火就滅掉了;如果你們心中的火不滅,爐子就不會滅火。從我第一年當廠長開始,那火就再也沒有滅過。這是什么原因呢?因為大家心里有了這樣的熱情。


我說,“房子年年蓋,工資年年漲”,并把這句口號做成條幅用氣球掛在廠區上空。大家說,您用什么漲?我說,用大家創造的效益去漲。員工的熱情就調動起來了,后面企業就快速發展了。大家說,您真是有想法,很快調動了大家。其實面對那么多困難,我心里壓力也是很大的。


那時候北京流行一段話,“北京一大傻,國企當一把”,出去你說自己在國企當一把手,別人會說你是一大傻。我當了一把手之后,第一次春節跟大家唱了一首歌,《其實你不懂我的心》,“怕自己不能負擔對你的深情,所以不敢靠你太近”。我指的是那個工廠,因為這么大的工廠交給我,我才30多歲,能不能擔負得起?我自己心里有一個問號。


我家在石家莊,每年春節都會帶著一家老小回家看望父母,回去總是高高興興的,我是個健談的人,我們家都是我給大家講故事。那一年春節,五六天時間,我幾乎沒有說話,大家可以試試五六天不說話是什么感覺。當時把我媽嚇壞了,心想孩子不是當官了嗎,在大企業當了一把手,回來怎么不說話了呢?我壓力非常之大。我媽說,不行咱們別干了。我說,當不容易,不當也不容易,不像您想的不當就不當了。




春節過后,我就趕緊回到工廠,動員整個工廠轉變思想。轉變什么思想呢?我說,“沒有比客戶對企業有信心更重要的事,沒有比員工對企業有信心更重要的事,沒有比投資者對企業有信心更重要的事”。這是我當時的想法,在企業里就要把大家的信心調動起來,就是以人為中心的觀念。現在我們企業的四句話,“企業是人、企業靠人、企業為人、企業愛人”,還是我們企業的宗旨。企業歸根到底是為了人,管理要以人為中心。于是大家整個面貌發生了巨大改變,北新的一場改革從此就開始了。


我在北新除了調動大家的積極性之外,還有一個疑問。那時一天到晚經常是上級的檢查,這幫人走了那幫人又來了,好像我們工廠的管理就得靠檢查,不檢查我們就可以放松一下。這個辦法似乎不太對。美國、日本、歐洲的企業沒人檢查,他們為什么搞得那么好?所以我在那一年接受新聞媒體采訪時提出來,企業不能靠這種管理方式,我們必須建立市場化體制。沒想到第二天,“新聞和報紙摘要”節目播送了這一段采訪,當時能在“新聞和報紙摘要”節目里播送是很不簡單的,那代表著中央媒體贊成了你的這個意見。我記得當時在采訪里還有一段歌詞,那時候我也喜歡唱歌,我用了張學友的《情網》,在國有企業就是“越陷越深越迷惘,路越走越遠越漫長”,就在“網中央”,各種力量把你拴住,那種管理不行,要改變體制。



1994年我們國家提出來要建立現代企業制度,開展“百戶試點”。當時“百戶試點”引起了全世界的轟動,因為中國國有企業真要改革了。北新建材是建材局當時唯一一家試點企業,就選了我們做試點。試點是一個非常重要的機會,我記得當時原國家經貿委副主任陳清泰蹲點北新抓“百戶試點”,他講了兩句話:第一,北新“百戶試點”是尖刀班;第二,這個改革要進行脫胎換骨的改變。我當時理解不了脫胎換骨,手上拉個小口覺得是不是都很疼?但是國企的改革要脫胎還要換骨,我當時真的沒有理解,后面我理解了,確實又要脫胎又要換骨。


我在帶著北新改革的時候分了兩步:第一步,北新先從工廠改成有限公司;第二步,上市,拿最好的資產來上市。


上市也不容易,北新當時有2000多人,我們把600人放到上市公司里,其余1000多人放到集團公司里,實際上把賺錢的業務統統放到了上市公司里。但是外邊這些人怎么辦?那時候最時髦的詞叫“下崗”,我梳理了梳理,上級也給了指標,要有550人下崗。我在辦公室里看著長長的名單,心里很難過。企業今天遇到困難了,但是這些困難并不怪這些工人啊,他們跟著我們走到今天,突然跟他說對不起,我們競爭激烈了,你要下崗,他怎么能接受得了呢?另外,大家都在一個企業里,每一個人都有家庭,一個人下崗關系到很多人。所以我就下不了決心,柔腸百轉。后來我提出要創造2000個飽滿的工作崗位,不讓大家下崗。那一輪我們國企有很多人下了崗,沒有工作了,今天講就是失業了。國企曾經經歷了非常大的苦難,在改革過程中一路走過來是非常之不容易的。



大家看到這張照片上我挺高興的,1997年北新在深圳上市,股票00786,今天王兵在現場,他是北新建材現在的董事長,也是中國傳媒大學的校外輔導員。我在上市前一天的慶祝會上也唱了一首歌《祈禱》,祈禱敲響希望的鐘。大家回去聽聽這首歌,就能理解我當時的心情,歌詞有一句“讓大家看不到失敗,叫成功永遠在”。


我還有一句話“上市妙不可言,上市也苦不堪言”。什么叫妙不可言?拿到了那張支票,一看2.12億元,雖然我做企業,但是從來沒有拿到這么多錢,尤其那時候2億多是非常多的錢,可能相當于現在的20億元。我在辦公室里拿著數位數,跟辦公室的人說給我復印一下,壓在玻璃板底下,十年以后你們要給我再拿一張支票,希望后面再多個零。這句話又應驗了,又過了十年,中國建材在香港上市時多了個零,二十幾億的錢一次性拿到,這就是妙不可言。


拿了錢也不容易,股民進來了,上市的時候我們的想法是奔著錢去的,錢進來了股民也進來了,更多的眼睛來審視你,到底北新建材做得怎么樣?做得好大家用手投票,做得不好大家用腳投票。企業壓力也大了,尤其是股票下跌的時候。股票下跌、業績下跌,股民罵聲一片,那時還沒有這么多網絡和微信,但是通過網絡也可以看到大家的一些意見,所以也是苦不堪言。


恰恰是因為苦不堪言又歷練了你的企業。過去一個上級、一個部門,做得好領導表揚;今年做得差一點,找點理由,領導說環境這么差你還能做到這樣,還是表揚;做虧了,你說今年減虧了多少,還給你減虧獎。但是股民就不同了,沒有人諒解你了,大家都放在一個參照系里去看,所以人家就給你板磚,你壓力就很大。這個壓力恰恰是做企業的動力,所以我說企業真正的動力來源于市場,壓力來源于市場,動力也來源于市場,企業才能夠搞好。


上完市很高興,但上了市也不是就萬事大吉了。大家有時常問我,宋總你經沒經歷過困難?總的來講,不管做北新建材、中國建材、國藥集團,我做的企業都是賺錢的,每年都賺錢,但是這不等于說我沒經歷過困難。


市場不相信眼淚,我在北新建材就經歷過大困難。北新建材有一個產品叫石膏板,挺簡單的一個東西,做出來非常好,賺了很多錢還上了市。跨國公司的石膏板公司一看你賺了錢,就蜂擁而至到中國開了工廠,有些公司把產品拉到北新建材門口打擂臺,北新建材石膏板從12塊錢降到了6塊錢,每個月都降價。銷售副廠長流著汗、氣急敗壞地到我辦公室說,宋總,還得降價,降到了6塊錢。那時壓力很大,我當時想這怎么辦?要不我跟外資合資吧。開始外資是想跟我們合資的,后來一看打成這樣,覺得我們不堪一擊,提的條件是他們要控股。


有一次我在中央黨校學習,這種情況每況愈下,我說趕緊向德國可耐福喊話,他控股我們也愿意,總之得讓企業留一碗飯吃。但是從可耐福傳回來的話說,控股我們也不干了,等著看你死。我也不是鐵打的,那段時間得了一種病,叫中漿,眼睛中心漿液視網膜炎,眼睛里出水,腫了。我想起小時候看《西湘記》里一句話,“眼中流血,心內成灰”,壓力巨大。


想跟人家合資,讓人家控股,人家都不要,這時我們只有一條路,跟他們打下去,果敢地競爭。沒想到發生了非常有利于我們的變化,因為我們做的石膏板適合中國人,做得很硬、很結實,而外國的石膏板做得很輕、很軟,中國的客戶喜歡用硬石膏板,不喜歡用軟石膏板,結果北新建材石膏板重新奪回了市場。有時市場如戰場,打到最后一分鐘,你很困難的時候,敵人也很困難。像咱們以前看電影《南征北戰》一樣,我們在鳳凰山,敵人在摩天嶺,兩邊都在爬,看誰爬得快。那時我們就贏得了市場,所以打贏了那一仗。


大家看過一個片子叫《至暗時刻》,當年二戰英國要不要跟德國打的時候,很多人主張投降,但丘吉爾主張要打下去,他用的名言就是“Never,never,never,never give up”,絕不放棄。市場競爭是慘烈的,國有企業經歷了這場市場競爭,所以北新建材的經歷,讓我對這句話體會很深,市場不相信眼淚,哭也沒用。



這張照片是2013年,我在成都“世界財富大會”上有場對話。旁邊坐的老者是美國耶魯大學資深教授史蒂芬·羅奇,過去他是摩根士丹利首席經濟學家,他是一位很關心中國的專家,是僅次于美國格林斯潘的大經濟學家。這一場對話的主題是國企和私企。羅奇第一個就問我,中國國有企業的競爭力是不是來源于你們20多年前國家決定的那場上市改造?我跟他說是,你的問題就是答案,我們上市時,是奔著錢去的,因為我們當時沒有資本金了,國家把我們推下了海,銀行也斷奶了,那時我們需要資本金的支持,所以上了市。但是沒想到上市以后我們同時引入了市場機制,把最苛刻的股東都引入進來了,使我們發生了鳳凰涅槃式的新生,這就是國企的變化。國企今天70%都是上市公司,所以我跟他講,此國企非彼國企,今天的國有企業并不是你們原來以為的國有企業,都是上了市的國有企業。這是我當時跟史蒂芬·羅奇講的,介紹了中國國有企業改革情況。



大家看北新建材,我在北新做了十年的一把手,2002年卸任,王兵接任到現在干了16年,去年北新建材營業收入125億元,凈利潤24億元,這是全世界做石膏板賺錢最多的一家公司,它的品牌價值是582億元。就一個石膏板,名不見經傳的產品,一個過去窮困潦倒的國有企業,經過二十幾年改革的歷練,發生了滄桑巨變,成為了世界一流的石膏板公司。為什么呢?因為改革,如果不改革、不上市,它今天早不復存在了。北新建材在西三旗,過去周圍是工廠聚集區,有輪胎廠、橡膠廠、北京面粉廠、北京五機床、青河毛紡廠等等,很多工廠,后來都不存在了,唯獨北新建材這一家工廠活了下來,而且活得這么好,原因就是改革。



北新的故事給我們哪些啟示?至少有四條。


第一,國企一定能搞好,要堅定信心。


第二,搞好國企要靠改革,要朝著市場化方向走,資本的市場化和產品的市場化。


第三,搞好國企要靠內部機制,企業利益、經營者和員工之間的利益是正相關關系,企業效益好員工得的利益也多。如果企業效益好,跟員工利益沒關系,這叫沒機制。大家會想到宋總最開始講的,北新廠里掛上了兩個氣球,一個氣球上寫著“工資年年漲”,一個氣球上寫著“房子年年蓋”,這就是機制。有機制的公司大家就有干勁,沒有機制的公司大家就沒有干勁。


第四,做好企業要有萬眾一心,得有好企業家帶著,得有企業家精神。好企業一定要有個好企業家,沒有好企業家的企業不會有好企業,全世界都一樣。但是光有企業家不行,還得靠大家愛崗敬業,還得靠大家以廠為家,還得靠大家有奮斗精神和奮斗文化,這是連在一起的。


國企能不能搞好?我想肯定能搞好,但不是躺在那就能搞好,而是要靠大家把它干好。這是我想跟大家講的北新建材的一段故事。


2、從草根央企到世界500強


這里的世界500強,不只是指中國建材,也包括國藥集團。大家說,宋總你怎么做了兩個500強,500強是不是很好做?其實很不好做。


2002年我在北新做得“悠哉悠哉”,那時也經常到清華、北大講課,包括北方交大、中央財經等等那一區域的高校,我愿意跟大家講講,跟學生們交流。那時突然把我調到了北新的上級公司,中國新型建材集團,做總經理。別看是上級公司,這個公司大家不太知道。我是2002年3月到這家公司做總經理,就在宣布我上任的會上,辦公室主任跑上來,遞給我一張紙,是法院凍結所有資產的通知書。心想現實的東西比電影中還要戲劇化,我把這張紙翻過去,要發表就職演講,不能沖壞心情。還有監事會主席講話,講到央企在行業里必須要做到第一名,做不到第一名就沒有意義,要消號。


一個資不抵債的公司,一年才有20億元收入,其中13億元是北新做的,同時還債主臨門,困難可想而知。昨天見到當年任命我的領導,我說您當時宣布任命的時候,我不敢讓您到辦公樓,因為大門是被銀行封著的,要從后門進,所以是在對面借了個辦公室。當時那么困難,要做到行業第一,壓力可想而知。我又回到了當年當廠長的狀態,當廠長時我春節6天沒說話。后來每天早晨4點鐘就醒了,出門前還要照著鏡子笑一笑。大家說為什么要笑一笑呢?因為我要站在工人面前,走過他們的身旁,要讓大家感覺到我給他們帶來的信心和力量,覺得廠長今天挺高興,看來日子沒有問題。我現在又回到了那個狀態,在央企居然是這樣的。


我為什么用“草根央企”?就是很弱的一個央企。我那時每天早晨4點鐘就醒了,想這個企業該怎么做?我想明白兩件事,第一件事是做水泥需要資本、要做資本運營,第二件事是做聯合重組。那時我已經45歲,心理也比較健全,而且歷經了北新那么苦難的改革,也有定力了。當然也是我很困難的時候,我就想,北新也很困難,不也過來了嗎?怎么做?國家也不可能給我們錢,我想跟大家商量,集思廣益,看看大家說我們該怎么做。


我把建材系統所有的專家都請過來了,談談公司該怎么做。大家說,我們連飯都吃不上,你還研究戰略。我說,如果今天不研究戰略,明天還吃不上飯,所以要研究研究這個問題。大家的研究讓我大吃一驚,說要做水泥。因為北新建材是做石膏板的,我沒接觸過水泥,而且做水泥需要好多錢,我又沒有錢,要怎么做?但是大家說的肯定是對的。大家知道樓是水泥蓋的,但不知道大家了解不了解水泥,在座的一般不了解,但都離不開水泥。銅有4000年歷史,鐵有2500年歷史,水泥只有180年的歷史。但是大家想,今天如果離開水泥,整個人類的故事就得改寫。中國現在一年用多少噸水泥?你們沒法想象,22億噸,是全球的60%,改革開放這么多年我們是靠水泥壘起來的。


180年前,一個偶然的原因人們發現了水泥。過去我們燒白灰,由于石頭上粘了很多黏土,工人很懶惰,沒有把黏土剝離掉就扔到爐子里燒,燒出來之后發現了一種新物質——水泥,它的強度遠遠高于白灰,所以水泥只有180年的歷史。巴黎、圣彼得堡的很多古建筑和中國的故宮都不是用水泥做的。但是我們今天離開水泥就寸步難行。高鐵都是水泥柱子支撐的,三峽大壩也是用水泥建的。核電站用什么防輻射?還是水泥。包括港珠澳大橋,也是水泥建的。可以坦率的說,那時我并不喜歡水泥,因為我做的是新型建材,我還寫過一篇文章要少用水泥。命運有時很會開玩笑,居然讓我必須做水泥。


我晚上睡不著覺,就想怎么做呢?又沒有錢,又沒有工廠,還要做水泥。我讀過MBA,在座也有商學院的同學,MBA里告訴我們先定目標,缺什么找什么,而不是有什么做什么,這就是制定戰略的根本。要做水泥,我缺什么?第一,缺錢;第二,缺工廠。這兩個都沒有,怎么辦?缺錢,我們找錢,資本運營。缺工廠,我們找工廠,聯合重組。所以當時提出啟動資本運營和聯合重組兩個輪子來做水泥。按照這個思路,中國建材有了今天。很多人問,為什么是中國建材?為什么是國藥集團?為什么中國建材是央企里改革的尖兵?中國建材從20億元收入做到了去年3500億元,原因是什么?宋總是不是有三頭六臂?我說沒有,原因就是因為困難,困難就去改革,窮則思變。舒舒服服會去改革嗎?沒有人改革,所以改革是被迫的,改革是倒逼的,中國建材是被迫和倒逼的,它當年那么困難,才選擇了改革的道路。



2002年我到了中國建材,我認為改革要有點道道,在北新做了十年改革,現在又到了中新,到底是什么樣的想法?我得歸納歸納。2002年我在MBA的會議上提出了“央企市營”的概念,雖然我們是央企,但是要進行市場化經營。但要注意不是“央企私營”,也不是“央企民營”,而是中央企業進行市場化經營。這個想法我一直在想,一直按照這個做,后來我跟國資委的領導做了請示,講了講我的邏輯,也跟研究局的局長討論,討論后做了一個歸納。


什么叫央企?央企是我們的屬性,有四條。


第一,堅持企業中黨組織的領導作用,那時候還不是黨組織,那時候叫堅持企業黨的核心,政治核心作用。現在我寫成了黨組織的領導作用。


第二,帶頭執行黨和國家的方針政策。做央企你得帶頭,按照黨和國家的方針政策執行。


第三,主動承擔政治責任和社會責任。我今天跟大家進行有關國企的交流,希望大家了解國企,剛才我跟陳書記(中國傳媒大學黨委書記陳文申)說,這是我的政治責任。我在這兒不是推銷中國建材,讓你們買點水泥,買點石膏板,我在這兒想跟你們說國企不容易,要理解國企,支持國企,所以這就是我的政治責任。


第四,創造良好的經濟效益,為國家保值增值。雖然叫央企,但也是企業,企業就得賺錢,賺了錢給國家。


什么叫市營?就是市場化經營。


第一,股權多元化,不要純而又純。


第二,規范的公司制和法人治理結構,現在國有企業沒有一個是按《企業法》注冊的,都是按照《公司法》注冊的,都是有限公司,都有董事會。


第三,職業經理人制度,我們的經理將來都是流動的,不再是行政隸屬下的干部,而是職業經理人,我們按照職業經理人給你待遇,按照職業經理人決定你的進退,你要有職業經理人的操守。


第四,內部市場化機制。


第五,按照市場化機制開展運營,這是指的外部。


大家想想這是2002年時我們的主張。到現在17年過去了,中國建材一直按照“央企市營”的基本邏輯在推進。最近我見了國資委秘書長彭華崗,他說想來想去國企改革就是那四個字——“央企市營”。關鍵是我們堅持了17年,這四個字我們一直在堅持。“央企市營”不只是改變了中國建材,也改變了我后面去的國藥集團,都是按“央企市營”的思路做的。


“央企市營”之后,我又推進了混合所有制。大家講什么叫混合所有制?混合所有制就是由公有資本和非公資本交叉持股、互相融合的一種新型所有制。中國建材恰恰是通過混合所有制做的。我總講,我要做水泥沒有那么多錢。雖然我在香港上市拿了一點點錢,但是大家知道這些年股票市場也不好。那我的錢從哪兒來呢?我跟民營企業說,咱們混合吧,你留點股份,我有點股份,加盟在一起。混合所有制是在黨的十八屆三中全會決議里正式提出來的,但在那之前中國建材實際上大規模地進行了混合所有制,我們用的是“央企市營”,所以“央企市營”是混合所有制的雛形。大家看十八屆三中全會里講的混合所有制的那些內容,“央企市營”里“市營”的五條跟他是吻合的。


中國建材到今天有6000億元總資產,2000億元凈資產,2000億元凈資產里有500億元是國有資本,有1500億元是社會資本。在資本項下,中國建材75%是來源于社會資本、非公資本,25%來源于國有資本。國藥集團是各占一半,50%對50%。也就是說在中國建材重組過程里,國家只投資了25%,國家用了少量的資本金吸引了社會大量資金進行發展,整合了這個行業。中國建材整合了上千家水泥廠,所以才有了今天的中國建材。國藥集團整合了600家醫藥公司,才有了今天的國藥集團。在中國建材整合水泥方面,大家希望知道宋總是怎么整合的?我講講南方水泥的故事。



南方水泥是我們在江浙滬一帶成立的水泥公司,其實最初我們在那一帶連一噸水泥也沒有,按照當時上海市領導說的話,一兩水泥也沒有。我們居然去講了一個混合所有制的故事,大家“揭竿而起”,混合在一起。大家說宋總,為什么找你?原因是他們當時“打仗”打得一塌糊涂。大家知道市場經濟是個好東西,但是市場經濟并不完美,它的缺點就是過剩,過剩就帶來惡性競爭,惡性競爭就得并購重組。但是中國人不喜歡并購重組,你把別人并購了,把別人重組了。我們想了一個新詞,叫聯合重組,大家覺得我這么小,你那么大,還跟我強強聯合,這樣比較容易接受。我們在浙江重組時,有一個很著名的故事——“汪莊會談”。浙江當時有四大家水泥老總,我把他們請到了杭州西湖汪莊酒店旁邊的一個茶館,我想這個事要找個風景迷人的地方跟大家談。我用了一整天請他們喝茶,大家都跟我聯合在一起了。后來在那邊聯合了150家,形成了今天的南方水泥,1億多噸產能。去年南方水泥稅后利潤100億元,賺100億元不太容易。


大家說,做混合所有制,有不少經驗吧?我的經驗就有三條。


第一條,為什么要混合?央企的實力+民企的活力=企業的競爭力。央企有實力,民企有活力,兩個加起來就能產生競爭力,這就是優勢互補。我老講,做企業、做事情一定要優勢互補,消除劣勢。我開始講央企有缺點,我們有時候有官僚主義,有時候有形式主義,民企也有缺點,不規范。如果你這把兩方面缺點加起來,這個企業還能看嗎?就是個怪物。所以我們講的是優勢互補,央企的優勢和民企的優勢互補,產生了新物種,就是一個有競爭力的企業,像中國建材、國藥集團。


第二條,混改三原則:混得適度、混得規范、混出效果。易控則控、易參則參。不要非要控股,也不要只是參股,根據實際情況去做。混了以后要有利潤,我剛才講的南方水泥去年一年賺了稅后利潤100億元,這就混出了效果。


第三條,混合的十六字口訣:規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作。大家一說混合心里也容易敲鼓,國企覺得民企是螞蟻搬家、移山大法,慢慢把國企倒騰沒了。民企也擔心這是不是新的公私合營,弄著弄著把我們掃地出門了。兩邊都有疑慮。我說這個混合所有制大家都是股東,按照《公司法》依法注冊的企業不存在誰吃掉誰、誰把誰趕出去,中國建材這么多年就是這樣做的。


混合所有制混出了兩個世界500強企業。2002年中國建材只有20億元收入,去年做到了3500億元。2009年我去國藥集團任職時,國藥收入是360億元,2014年我離開時達到2500億元,2018年做到了4000億元。這兩家企業都是因為混合所有制、央企市營而發展過來的。



大家看這張照片很好,一位是當時中國建材的總經理姚燕,一位是國藥集團的總經理佘魯林,中間這位是《財富》雜志總編,來北京發證書。這個照片很有意義,記載了中國企業快速崛起的標志性事件。這是2013年的照片,到現在6年的時間,那時中國經濟在快速崛起,中國的世界500強企業在迅速的增加。我管的兩家企業都成了世界500強企業。


我講混合所有制是把金鑰匙,能夠解決四個問題。


第一,解決了國有經濟和市場接軌的問題。國有經濟怎么跟市場接軌,這是個世界難題,全世界都沒有解決好。有人說國有化好他們就搞國有化運動,有人說私有化好他們就搞私有化運動,他們沒辦法解決這個問題。中國人歷經40年解決了這個問題。國有經濟和市場怎么接軌?用混合所有制的方法,這是個好方法。比單純的國有企業和民營企業競爭要好,而是國有和民營結合在一起。


第二,解決了國企深化改革問題。國企深化改革最大的難點在政企分開,如果百分之百純國企怎么分?很難分。但是由于引入了天然所有者、非公經濟之后,分起來相對容易了。我們知道上市公司的錢不能動,還有股民的,大家都有這個意識,所以解決了國企深化改革的問題。


第三,解決社會資本進入部分特定業務的途徑問題。現在發改委搞的混合所有制改革,在石油、天然氣和過去自然壟斷的行業里能引入一些社會資本,以示公平。


第四,解決“國進民退”“國退民進”的長期紛爭。最早我們批判“國退民進”,郎咸平批判的是“國退民進”,后來我們又開始說,目前央企這么厲害,開始提“國進民退”,這么多年一直議論紛紛。但是搞了混合所有制,我們叫“國民共進”,兩家一塊兒走,就解決了這個問題。


為什么我說混合所有制是個金鑰匙,它確確實實不簡單,中國人搞了40年改革,終于找到個方法,這就是混合所有制。



2016年8月我們行業里發生了大事——兩材重組,中國建材和中國中材兩家央企合并在一起。我們知道國資委剛成立時,央企有196家,現在有96家。也就是說在過去這十幾年里,我們減少了100家央企。那100家哪兒去了?沒有賣掉,也沒有死掉,都是陸續重組了,尤其是黨的十八大以后,我國經濟進入到“一帶一路”國際化的新階段,央企主要的任務是要參與國際競爭。我們又進行了一輪強強聯合,大的重組,像南北車重組成中車。


中國建材是兩個“材”——原中建材和原中材進行了重組,這個重組非常成功。世界上最難的是重組,重組里最難的是文化融合。但是中國建材的“兩材重組”做得非常成功,效果非常好,國資委領導多次對兩材重組給予肯定和表揚。中國建材重組的時候,集團部門有27個,重組后變成12個。集團二級公司有33家,重組后變成10家。大家想想有多少干部需要調整,但到今天為止三年過去了,沒有一個干部鬧情緒,包括找董事長、寫封信、打電話、發短信,一個也沒有。因此中國建材的重組得到了上級的表揚,在國有企業改革座談會上介紹了經驗。



重組后的2015年、2016年、2017年、2018年我們的收入和利潤逐年增長。這幅圖是中國建材在中國地圖上的覆蓋,大家看到我們在全國覆蓋1200家企業,這是今天一個強大的中國建材,可能只畫了一部分,都畫上去這張圖也不好看了。2018年在建材行業里的世界500強企業中,中國建材資產總額846億美元,銷售收入526億美元,稅前利潤83億美元,后面緊挨著的是法國圣戈班,過去它是世界第一大建材公司,我們第二。2018年終于不再是第二了,變成了第一,不管資產、利潤和收入都是第一。


最初圣戈班、拉法基、CRH他們是世界500強時,我們只有20億元的收入。十幾年過去滄桑巨變,這就是國企,通過十幾年的變化,居然從一個20億元資不抵債的公司變成世界最大的建材企業,外國人是很驚訝的。過去我到國外想見見圣戈班、拉法基和愛爾蘭CRH的CEO,人家說我們CEO一個月以前就排好日程了,不能見你,我在想這是不是拿搪,故意不見我。我們現在也成了世界500強,現在給我按小時安排工作,世界500強這三大家每年必來見我,也要提前一個月安排日程,宋總也很忙,這不是拿搪。這就是變化,這是我們大家真的引以為傲的。


注:本文節選自中國建材集團黨委書記、董事長宋志平在中國傳媒大學演講的部分內容,有刪減。

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